2026: ¿Qué le pedimos este año al liderazgo?
El inicio de un nuevo año es siempre un buen momento para detenernos, mirar el contexto y hacernos preguntas de fondo. Con ese espíritu arrancó nuestro primer programa del año en Foro de los Recursos Humanos, un espacio que quisimos dedicar a reflexionar, desde la iniciativa Líderes con Propósito en la que colaboramos, sobre el liderazgo que necesitamos en 2026. Un liderazgo llamado a desenvolverse en un entorno marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre estructural y la necesidad —cada vez más evidente— de no perder de vista lo humano.
En esta conversación participaron Samary Fernández Feito, directora general del área de Lujo y Estilo de Vida en Vocento e impulsora de Líderes con Propósito; y personas comprometidas con la iniciativa, como Hugo Giralt, socio fundador y CEO de Propelland, desde Nueva York; José Antonio de la Rosa y López, profesor de Dirección de Personas, que aportó la mirada académica desde la universidad; y nuestro subdirector general, Tomás Pereda.
Desde Fundación Máshumano defendemos que no todo liderazgo sirve para cualquier tiempo. Hoy, más que nunca, hablar de liderazgo implica hablar de propósito. No como un atributo accesorio ni como un relato bien construido, sino como una forma de tomar decisiones cuando todo cambia a la vez. Ese fue el hilo conductor de una conversación que quiso aportar contexto, criterio y profundidad a un debate que ya no admite simplificaciones.
Propósito, confianza y talento: una agenda que se intensifica
Desde nuestra experiencia, lo que viene en 2026 probablemente no suponga una ruptura radical con lo anterior, sino una intensificación de tendencias que ya estaban claramente activas. Así lo expresó Tomás Pereda, quien se, señaló que “en 2026 se van a intensificar las tendencias de 2025, especialmente el foco en la confianza y el talento, en un contexto donde el talento es escaso y volátil”.
Esta lectura conecta con uno de los grandes retos que observamos de forma recurrente en nuestro trabajo con empresas: la atracción del talento, que seguirá pasando por cuestiones muy concretas —como la retribución o la flexibilidad— que continúan siendo asignaturas pendientes en muchas organizaciones. Pero una vez superadas esas primeras barreras, entramos ya en el terreno de la fidelización, donde cobran especial relevancia otros factores: el proyecto, las oportunidades de desarrollo, la calidad del liderazgo y, finalmente, el sentido del trabajo.
“Si queremos que las personas se comprometan de verdad, tiene que existir una respuesta clara a una pregunta esencial: para qué sirve o qué sentido tiene mi trabajo”. El propósito aparece ahí no como un complemento inspiracional, sino como una respuesta profunda a la necesidad de significado y compromiso en un entorno laboral cada vez más exigente.
Líderes con Propósito: coherencia en tiempos de complejidad
Samary Fernández Feito, impulsora de Líderes con Propósito, hizo balance del recorrido del proyecto desde su puesta en marcha en 2023. Recordó que nació en un contexto de crisis de confianza que, lejos de haberse resuelto, sigue marcando el presente. “Hablábamos del propósito para recuperar la confianza y fortalecer la conexión con el talento, en términos de atracción, fidelización y generación de compromiso. Todo esto sigue vigente”.
Samary subrayó que hoy el contexto es más complejo. A esa crisis de confianza se suma la irrupción acelerada de la inteligencia artificial, que plantea nuevos desafíos tanto para las empresas como para la sociedad. En sus palabras, la IA representa enormes oportunidades, pero también amenazas si no se gestiona “con sentido de propósito y con una visión mucho más humanista”.
Uno de los grandes valores de Líderes con Propósito, señaló, ha sido convertirse en la voz de una comunidad de empresas que entienden el propósito desde la coherencia. No se trata de lo que dicen, sino de lo que hacen y de cómo lo hacen. Esa coherencia se demuestra en el estilo de gestión, en las decisiones cotidianas y en la forma de relacionarse con las personas.
En estos años, el proyecto se ha consolidado también como un espacio de encuentro plural, donde conviven directivos, tecnólogos, científicos, filósofos y otros pensadores humanistas. De cara a 2026, Samary avanzó que el énfasis será todavía mayor en reforzar la dimensión humana de la empresa como contrapeso necesario al impacto creciente de la tecnología. “Cuanto más impacto haya de la tecnología, más tenemos que reforzar esa dimensión más humanista de la organización. Y este año a través de Líderes con propósito, haremos mucho hincapié en esta mirada”.
Mirada internacional: el propósito como sistema operativo
La conversación se amplió con la mirada internacional de Hugo Giralt, que participó desde Nueva York. Experto en emprendimiento, innovación, estrategia, diseño de producto y transformación de negocios con más de veinte años de trayectoria profesional fuera de España, aportó un marco especialmente esclarecedor para entender el momento actual. Lo definió con una imagen contundente: “la incertidumbre ya no es solo el contexto; se está convirtiendo en el sistema operativo”.
Tecnología, inteligencia artificial, robótica, geopolítica, clima, transformación del trabajo y convivencia intergeneracional ocurren al mismo tiempo y de forma interconectada. En este escenario, explicó, la pregunta clave para las empresas ya no es si tienen propósito, sino “con qué sistema operativo están tomando decisiones cuando todo cambia tan rápido”.
Desde su experiencia en Estados Unidos, Giralt señaló que el propósito está evolucionando hacia una mayor explicitación de valores. No como un freno a la innovación, sino como una brújula imprescindible para priorizar, decidir, decir que no y sostener decisiones difíciles en el tiempo. Sin ese sistema operativo claro, cualquier disrupción puede desorientar a las organizaciones. Según afirmó, “El propósito se entiende como ese sistema operativo que permite avanzar rápido sin perder coherencia, basado en valores humanos”.
IA, empleo y liderazgo: un debate profundamente humano
El impacto de la inteligencia artificial en el empleo y en el liderazgo ocupó buena parte de la conversación. Giralt explicó que en Estados Unidos este debate ya ha superado la fase de adopción: la IA se utiliza en funciones críticas del negocio y el reto es ahora profundamente humano. Se trata de gestionar la velocidad del cambio sin romper a las personas ni a las organizaciones.
Habló de saturación, de desplazamiento de puestos de entrada, de estructuras menos piramidales y del riesgo de perder espacios de aprendizaje para los futuros líderes. Pero también apuntó una oportunidad clave: entender la IA como una herramienta de aumentación y no como una sustitución indiscriminada. En ese sentido, fue claro al afirmar que “la IA no reemplaza el liderazgo, sino que amplifica el liderazgo que ya existe en una organización”.
La mirada académica: formar líderes para un mundo complejo
A esta reflexión se sumó la perspectiva académica de José Antonio de la Rosa y López, profesor de Dirección de Personas, que aportó una visión clave sobre cómo se están formando las generaciones que pronto asumirán responsabilidades de liderazgo. Desde el ámbito universitario, explicó que el liderazgo con propósito está evolucionando hacia modelos más cercanos y empáticos, en los que el líder comprende que mejorar los procesos pasa antes por comprender a las personas. En este sentido, subrayó que “el líder tiene que ponerse en el lugar de las personas, entender qué les ocurre y qué necesitan”.
Desde su experiencia docente, José Antonio situó el debate en un escenario que ya es una realidad en muchas organizaciones: la convivencia simultánea de la inteligencia artificial y de múltiples generaciones en la empresa. Como señaló, “veo un horizonte donde tendremos que convivir con la IA y con muchas generaciones en la empresa”, un contexto en el que el reto no es si la tecnología va a estar presente, sino cómo aprender a controlarla, dominarla y convivir con ella.
Esta realidad exige, explicó, una formación claramente orientada a la irrupción tecnológica, pero también a la convivencia intergeneracional. En las aulas del CEU, señaló, se trabaja para acercar el mundo de la empresa a los estudiantes, ayudándoles a comprender que la inteligencia artificial será una herramienta habitual en su futuro profesional, pero no el centro de las decisiones donde siempre estará la persona: “detrás de todo proceso tecnológico siempre tiene que estar la persona para establecer los límites y la decisión última tiene que ser humana”.
José Antonio puso también el foco en los primeros años de incorporación al mundo laboral, una etapa crítica para la socialización profesional. En este sentido, defendió la necesidad de que los jóvenes se tecnifiquen y adquieran competencias digitales, al tiempo que desarrollan capacidades que los diferencien de las máquinas. “No sabemos hasta qué punto la máquina sustituirá a la persona”, explicó, “pero, sea en mayor o menor grado, tendremos que ofrecer nuestra mejor versión posible”.
Desde su observación académica, destacó además un cambio cultural relevante respecto a generaciones anteriores. Hoy, los jóvenes no tienen miedo a cambiar de empresa e incluso muestran una mayor predisposición a la movilidad internacional, una actitud muy distinta a la de quienes valoraban más la estabilidad a largo plazo. Al mismo tiempo, recordó que en las organizaciones conviven ya generaciones muy diversas —desde los 18 hasta los 65 años— y que esa convivencia puede llegar a incluir hasta seis generaciones distintas. En ese contexto, subrayó el valor que aportan las personas con más experiencia: conocimiento acumulado, criterio y una enorme capacidad de aprendizaje compartido.
En este equilibrio entre humanismo, soft skills y capacidades digitales se juega, según explicó, buena parte del liderazgo del futuro. Y en ese marco, el pensamiento crítico adquiere un papel central. La llegada de la IA, afirmó, “nos desafía a explotar al máximo nuestra capacidad de pensar”.
Liderar sin perder lo humano
Esta preocupación conecta directamente con una de las reflexiones finales que compartió Tomás Pereda bajo la perspectiva de la Fundación Máshumano. Advirtió del riesgo de dejar que la inteligencia artificial sustituya, en lugar de amplificar, nuestras capacidades: “la IA nos puede hacer parecer más listos de lo que somos, atrofiando nuestra inteligencia natural si dejamos que la sustituya en vez de que la amplifique en aquello en lo que ya somos buenos”
El riesgo, señaló, no es solo tecnológico, sino cultural y ético. Existe la tentación de confundir pensamiento con cálculo, de humanizar a las máquinas y, lo que sería aún más grave, de deshumanizar nuestras decisiones. Recuperar y fortalecer el pensamiento crítico no es opcional; es una responsabilidad del liderazgo si no queremos poner en riesgo nuestro propio futuro como sociedad.
Como recordó citando a Isaac Asimov, “lo más triste es comprobar cómo la ciencia avanza en conocimiento más rápido que la sociedad en sabiduría”.
Cerramos el programa con una convicción compartida: el liderazgo que necesitamos en 2026 no es simplemente más digital ni más eficiente. Es un liderazgo más consciente, más coherente y profundamente humano. Crear futuros deseables exige líderes capaces de preguntarse no solo qué pueden hacer, sino qué deben hacer. Y ese es, quizá, el mayor reto —y la mayor responsabilidad— del liderazgo que viene.