Middle management y transformación organizativa: ¿Estamos cuidando a quienes impulsan el cambio?
Vimos un momento de transformación profunda en el mundo del trabajo. La velocidad de los cambios, impulsados por la digitalización, la inteligencia artificial, los nuevos modelos organizativos y las expectativas cambiantes de empleados y clientes, está redefiniendo la forma de liderar.
En este escenario de adaptación constante, el papel del middle management se revela como absolutamente clave: son quienes conectan la estrategia con la operación, y quienes sostienen la cultura y el compromiso en el día a día.
Sin embargo, y de forma paradójica, los datos muestran que precisamente este colectivo está cada vez más tensionado. ¿Estamos cuidando suficientemente a quienes deben cuidar de las personas y ejecutar el cambio? De ello vamos hemos hablado en nuestro programa de junio en Foro de los Recursos Humanos, junto a expertos como Mercedes Águeda, directora de RRHH Capgemini España y Santiago Garcíaa, cofundador de Future for Work Institute. Con Tomás Pereda, subdirector general de Fundación máshumano y Francisco García Cabello, director del programa. Una conversación donde hemos tratado de entender qué está pasando, compartir experiencias y plantear soluciones realistas para fortalecer esta pieza central en la arquitectura de nuestras organizaciones.
Según el informe State of the Global Workplace 2025 de Gallup, los mandos intermedios sufren mayores niveles de estrés y presión que sus subordinados y, pese a su relevancia, solo el 44% ha recibido formación formal para ejercer funciones de liderazgo. Esto podría traducirse en que su compromiso ha descendido del 30% al 27% en el último año, algo a lo que es necesario prestar atención, ya que el 70% del compromiso de un equipo depende directamente de su manager.
Capgemini presta especial atención a la figura del middle manager. Un rol que adquiere la nomenclatura de “People manager” por su importante foco en las personas además de en el negocio. “Su función se centra en el acompañamiento, desde las cuestiones más básicas a una escucha más profunda de las necesidades y expectativas de los equipos”. Así lo ha compartido Mercedes Águeda durante el programa, donde ha explicado que si bien no detectan en estos mandos un gap relevante en cuanto a su “engagement” con respecto a otras posiciones, sí perciben niveles inferiores en otras cuestiones, como es el grado de participación. Otros indicadores como los de promotores, pasivos o detractores muestran también que se sitúan en unos puntos por debajo de otros roles. “Todo esto indica que los people managers tienen un nivel de cansancio y saturación a los que es necesario prestar atención”, ha indicado.
Como principales causas de esta tensión, esta experta ha afirmado que “a este rol se le pide entregar, trabajar para que otros entreguen y trabajar en el engagement, la motivación y el bienestar de sus equipos. Es un conjunto de exigencias que pude resultar abrumador, cuando además se le añade la exigencia de competencias muy técnicas a nivel de procesos y de conocimiento y una parte más de “arte”, que es menos ciencia, donde no todos los perfiles se mueven con la misma facilidad”.
El tiempo y la prisa también se han analizado como factores clave en este “desgaste” de los managers. Vivimos en un cambio de era, donde poco a poco se está percibiendo un cambio de mentalidad de los equipos de alta dirección y también del talento de base, que se posiciona frente a la empresa con nuevas demandas y necesidades. Pero entender las nuevas y múltiples realidades, adaptarse y cambiar el “mindset” requiere de tiempo, algo incompatible con la aceleración y velocidad que se exige a los mandos intermedios para que impulsen el cambio y que podría ser la causa de esa tendencia a una menor participación o compromiso. “El people manager acusa mayor estrés porque quizás no le estamos dando el suficiente tiempo para que vaya evolucionando y se vaya adaptando y comprendiendo la nueva realidad que viven las organizaciones. Y este es el gran reto al que debemos dar respuesta” ha afirmado durante la conversación Tomás Pereda. Algo en lo que también ha estado de acuerdo Mercedes Águeda, quien ha afirmado que “muchas veces damos por sentado que tienen el conocimiento, la experiencia y la vocación, pero debe haber una parte de conocimiento técnico, de acompañamiento y de mucha escucha para ayudarles a atender a las múltiples y diversas inquietudes y necesidades de sus equipos”.
Sobre este desafío también se ha posicionado Santiago García, desde su visión analítica a través del Future For Work Institute. Así, ha expresado que las empresas necesitan transformarse más rápido que nunca y demandan nuevas habilidades a sus managers. Pero al mismo tiempo estos mandos intermedios son conscientes de que sus equipos esperan más cosas de sus trabajos y reclaman mayores herramientas para gestionar este escenario. “Se trata de una especie de “posición sándwich”: por un lado, reciben la presión de trasladar a la operativa las profundas transformaciones de las que depende la supervivencia de sus empresas; por otro, se encuentran con que los equipos que lideran esperan más cosas que antes de sus trabajos, de sus empleadores y de sus jefes”.
De manera adicional, según ha apuntado, ya hay diferentes datos que muestran que esta categoría profesional es la que más poder adquisitivo ha perdido en los últimos años. “Toda esa situación no es la idónea para que puedan contribuir a gestionar los procesos de cambio profundos que necesitan abordar la mayor parte de las organizaciones hoy en día”.
En este contexto, si bien es cierto que muchas organizaciones tienden a gestionar a sus middle managers en la presión y la prisa, otras ya están rediseñando este rol para su mejor encaje en el conjunto de la organización. Entre las iniciativas más innovadoras, según García, está la de abordar este desafío desde una perspectiva sistémica, siendo conscientes de que la aportación de valor de los mandos intermedios tiene que ver con su motivación para desempeñar ese rol, al que muchas veces no llegan por vocación, sino como la única manera de poder percibir un reconocimiento económico a su talento por parte de la organización. Aquí ha afirmado que “es importante prestar atención a cuál es el contenido del trabajo de estos mandos, ya que en muchos casos acusan un exceso de tareas burocráticas, falta de formación en cuestiones básicas y mayor feedback de calidad”.
¿Cómo ayudar a quienes deben impulsar el cambio?
Los invitados han compartido algunas propuestas sobre cómo apoyar y ayudar a los mandos intermedios a ejercer su rol. Para Mercedes Águeda hay una parte de elección, de vocación y de generosidad en este rol que vela por el crecimiento y desarrollo de los equipos y en el progreso de la organización. Por eso “es importante la identificación de este perfil porque no todo el mundo está en el momento vital adecuado para desempeñarlo; también la información, hacerle conocer cómo la compañía afronta determinados procesos relacionados con la gestión del trabajo; y formación en procesos y conocimientos técnicos, pero también en habilidades blandas con foco en la persona para convertirse en su referente y canalizador de la escucha. Por último, ha reclamado que debe existir el concepto de comunidad, compartir experiencias, desafíos y recibir acompañamiento en esa comunidad para tomar decisiones”.
Por su parte Santiago García ha expuesto que “cuando hablamos de mandos intermedios con vocación, auténticos gestores de personas, hablamos de un perfil muy determinado definido incluso por sus rasgos de personalidad. Por eso es fundamental evitar que las personas perciban que la única forma de progresar es a través de esta figura, si el único objetivo es el económico y no el vocacional”. Además, ha añadido que “se están explorando herramientas tecnológicas para apoyarlos en la gestión de cuestiones personales del día a día con los miembros de sus equipos, como preparar las conversaciones o discusiones, explotar el “people analitycs”, llegando a la máxima personalización, pero manteniendo la necesidad de crear equipos cohesionados y enfocados en unos valores y propósito común”.
Un apunte sobre la importancia del pensamiento crítico
En el espacio de radio también se ha reflexionado sobre otra cuestión que, según los invitados, debería preocupar a las organizaciones: el desarrollo del pensamiento crítico en sus equipos. Frente al avance de la tecnología y de la IA, que ya da respuesta a lo que podemos hacer, plantean que la pregunta importante ahora es “qué debemos hacer” y qué merece ser vivido. Para Tomás Pereda “la respuesta hay que encontrarla en una de las zonas más nobles de nuestro cerebro: el pensamiento crítico que actúa como brújula para la toma de decisiones correctas. La paradoja es que durante este siglo no hemos sido educados para desarrollarlo”. Algo que Pereda reivindica como un imperativo al tratarse de una de las soft skills más relevantes y una habilidad genuinamente humana que nos hace únicos frente a las máquinas. Por eso ha hecho una llamada a impulsar con programas concretos la inteligencia y el pensamiento crítico y creativo en los equipos, para que puedan enfocar y reforzar su posicionamiento frente a las inteligencias artificiales y los robots y como única defensa para la libertad.
Una necesidad que también ha sido corroborada por el resto de invitados, donde Santiago García ha afirmado que se trata de la competencia de futuro para hacer frente a la revolución de la inteligencia artificial. Por su parte Mercedes Águeda ha señalado que este pensamiento crítico debe articularse de manera que siga un proceso y sea consistente, y aterrizarlo en una realidad concreta para que no sea elucubración, sino que tenga una lógica y una coherencia.
El programa también ha incorporado una entrevista en profundidad realizada a Rocío Blanco, consejera de Empleo en Andalucía, quien ha conversado junto a Francisco García Cabello sobre el presente y el futuro del empleo andaluz, la proyección de talento en la región, el papel de los jóvenes y la Formación Profesional.