Retroalimentación y liderazgo, impulsores del cambio en las empresas

La Red de Empresas de la Fundación máshumano ha organizado un benchmark en Orange, la segunda empresa de telecomunicaciones más grande de España, con el objetivo de debatir el proceso de transformación cultural en de la compañía bajo el lema “Aprendemos como cambiar”

Dicho proceso de cambio cultural en Orange se ha llevado a cabo de manera prioritaria por el Comité de Dirección, impulsado por la llega del nuevo CEO a la Compañía. Así mismo, la compra de Jazztel y el surgimiento de nuevos paradigmas empresariales dentro del sector de las telecomunicaciones han reforzado la necesidad de cambio e integración de culturas corporativas.

Para lograr tales objetivos, la compañía ha diseñado un nuevo plan estratégico basado en qué quiere lograr y cómo quiere lograrlo. El deployment o implementación de este plan se lleva a cabo en un periodo de un año, y por primera vez en la historia de la compañía se acompaña de la participación tanto de los Comités de Dirección, como del middle management, y la plantilla base, dotados de herramientas que les permitieron abordar este proceso de cambio cultural.

Este gran proyecto de transformación en la cultura empresarial de Orange se podría resumir como: “Cambiamos como queremos ser y aprendemos como cambiar”, para el cual se han definido cinco directrices principales:

  1. Cambiamos como queremos ser: Definido en siete competencias
  2. Aprendemos como cambiar: Por medio del desarrollo de herramientas de cambio para toda la plantilla
  3. Cambiamos como trabajamos: Se cambian los espacios de trabajo y se implementa el trabajo flexible (un día de trabajo en casa)
  4. Cambiamos como tomamos las decisiones: Se potencia la agilidad y se empodera a los empleados
  5. Cambiamos como medimos: Por medio de la formulación de una pregunta semanal a todas personas una vez por semana

Como parte del proceso, Orange ha eliminado la evaluación de desempeño, y a cambio, ha implantado la herramienta FEEDBACK 360 para toda la compañía, con el objetivo de implantar una cultura de retroalimentación continua, desligada de la remuneración, que permita aportar valor en el desarrollo personal y profesional del personal, y definir un mapa de talento de la organización

De igual manera, para apoyar el proceso de retroalimentación, se ha diseñado una web amigable e interactiva, que busca que cada empleado lleve a cabo una autoevaluación, provocando así una reflexión personal basada en qué quiero cambiar. La herramienta también permite invitar a otros a hacer una retroalimentación, lo que facilita una reflexión basada en lo que otros piensan que podría mejorar.

 

Nuevo modelo de Liderazgo

Para hacer frente al cambio, Orange ha establecido un programa de acompañamiento para ayudar a sus empleados a desarrollar y fortalecer los nuevos comportamientos y valores de la nueva cultura corporativa, que a su vez, han permitido redefinir el modelo de liderazgo de la organización y fundamentarlo en cómo ser líder, cómo ser líder para los demás, y cómo ser líder en la organización.

Ser Líder

Para formar líderes dentro de la organización, el proceso de cambio se llevó desde el CEO y el Comité de Dirección, al resto del middle management, es decir Top down. El objetivo de esta dinámica era permitirle a las directivas compartir sus historias de cambio, miedos y expectativas a través de metodologías ágiles que les permitieran crear y aterrizar lo que se quiere hacer, y de la misma forma, asignar responsabilidades en el marco de una filosofía de “Empieza tu primero”.

Líder para los demás

Con el objetivo identificar a los líderes dentro de la organización, el proceso de cambio de cultura ha buscado potenciar y fortalecer las buenas relaciones interpersonales, de tal forma que se puedan crear y alinear a los diferentes equipos de trabajo hacia objetivos y metas comunes.

Así mismo, se ha buscado fomentar dinámicas de confianza, empatía y crecimiento personal que potencien las conversaciones valientes y las dinámicas de feed forward, para gestionar de manera efectiva las relaciones rojas o tóxicas dentro de la organización.

Liderar la organización

Orange considera que todos sus empleados tienen un valor único, por lo que para que el cambio tenga un gran impacto en la organización, se ha buscado fomentar una colaboración entre equipos que permita tener una claridad en los roles y agilizar los procesos de toma de decisión, con el objetivo de identificar sinergias para estar siempre a la cabeza del cambio.

Las anteriores directrices le han permitido a la empresa de telecomunicaciones llevar a cabo una trasformación efectiva de su cultura corporativa, no obstante, hacen énfasis en que existe una curva de aprendizaje del cambio, y que a pesar de que la transformación es un proceso gradual, progresivo y que conlleva tiempo, el principal motor de la misma es la disposición y el deseo de cambiar y trabajar desde adentro hacia afuera para lograr ser empresas cada vez más humanas.

 

La Red de Empresas máshumano formada por AON, Aguirre Newman, Altamira Asset Management, Bankinter, Banco Santander, Cepsa, Cigna Salud, Gas Natural Fenosa, Línea Directa, Microsoft, Orange, Fundación Sagardoy, Repsol, SGS, Sodexo, Unify, Unilever, Universidad Francisco de Vitoria, y Wolters Kluwer, representa a más de medio millón de trabajadores y fundamenta su trabajo en cuatro pilares principales: trabajo con las instituciones públicas, innovación empresarial colaborativa, responsabilidad social basada en la persona y comunicación.