Hablamos de liderazgo #stayhuman con Miguel Carsi, presidente y CEO de Toyota y Lexus España

Desde hace décadas el "Toyota way" ha formado una parte importante de la identidad de Toyota, siendo una cultura de referencia basada en la mejora continua, la calidad total, el aprendizaje y la apuesta por las personas, que sigue adaptándose y revisándose para dar respuesta a la realidad de cada momento. Una cultura y unos valores, que soportaron el decisivo test de estrés al que se vieron sometidos durante la pandemia, donde el despliegue de un liderazgo humanista, sin duda fue clave.

Así lo compartió Miguel Carsi, presidente y CEO de Toyota y Lexus España, el 15 de noviembre en un nuevo encuentro del ciclo #stayhuman, impulsado por la Universidad Europea, en el que colaboramos junto a Picnic, LLYC, y DDB y que quiere reconocer y visibilizar estilos de liderazgo humanistas de referencia, que sin duda son necesarios para poder enfrentarnos a los retos de un entorno cada vez más complejo.

En esta conversación, mantenida con nuestro subdirector general Tomás Pereda, Miguel Carsi compartió con los estudiantes de la universidad algunas de las claves que sustentan la cultura de esta compañía, y que sin duda contribuyen a que se hayan consolidado como número uno a nivel mundial y actualmente también en España.

 

Los primeros momentos de la crisis sanitaria supusieron un verdadero shock para las empresas, que debían enfrentarse a un enemigo desconocido. En este contexto, desde Toyota apostaron por desplegar las herramientas necesarias que aseguraran la continuidad de la actividad y por apoyar a sus concesionarios, dando respuesta a sus dificultades de financiación. Superados estos primeros obstáculos, su prioridad fue tambien salvar el empleo y salvaguardar la seguridad y salud de sus personas.

Para ello, entre otras medidas, instauraron formas flexibles de trabajo en remoto, una nueva manera de trabajar donde fue necesario establecer una comunicación cercana y transparente, para que las personas se sintieran más seguras, manteniendo y consolidando la flexibilidad como su nueva manera de organizar su actividad laboral. Además, diseñaron diferentes planes de negocio, con distintos escenarios posibles, ya que se enfrentaban a un contexto desconocido y de duración incierta. “En este impasse hubo un mensaje clave por parte del presidente de Toyota Motor Corporation, Akio Toyoda, que se dirigió a toda la compañía diciendo que esta crisis iba a pasar, y que debíamos centrarnos en cuidar de nosotros, de nuestras familias y de las personas que nos rodeaban, y ocuparnos de que todo el mundo pudiera salir de esa situación. Y esto nos dio el coraje para tratar de ver una situación de crisis como una oportunidad y a poder gestionar mejor la incertidumbre”.

Pero no solo pusieron el foco en sus empleados, también en los proveedores, a los que siguieron asegurando la producción, a pesar del parón del mercado, marcando una clara diferencia con respecto a otras compañías. “La clave en Toyota, con sus clientes, con los empleados, o con los proveedores, a los que se trata como socios, es tener una visión a largo plazo. Y esto te lleva a hacer las cosas de otra manera, ayudando a poner los medios para solucionar sus dificultades, incluso en situaciones muy extremas” . Además “Una crisis siempre te enseña qué es lo que tienes que cambiar, para poder afrontar la siguiente de mejor manera; y estar cerca de los proveedores es fundamental para que ambos podamos afrontar las dificultades y encontrar soluciones”. Un efecto positivo del cuidado de sus proveedores de semiconductores es que pudieron seguir fabricando y sirviendo sus coches sin la demora que han sufrido otras marcas competidoras.

La experiencia vivida a raíz de la pandemia, ha supuesto un replanteamiento de las prioridades de las personas, a nivel personal y profesional, provocando en algunos países como EEUU el fenómeno conocido como “la gran renuncia”. Algo que no está ocurriendo en Toyota donde cada semana, a través de encuestas, se interesan por sus empleados, preguntándoles cómo se encuentran y qué pueden hacer para cambiar o mejorar las cosas. “Si no escuchas y no mides, no podrás mejorar las cosas, y esta cercanía se traduce en un gran compromiso por parte de nuestros equipos”

Seguir impulsando una nueva forma de trabajar

Tras los primeros meses de la crisis sanitaria surgió el mantra de que “el teletrabajo había llegado para quedarse”, sin embargo, parece claro que las cosas no se mantienen si no se pone foco en ello. Así lo comparten algunos observadores, que aseguran que se ha producido un retroceso en 15 puntos, con relación a los niveles alcanzados durante la pandemia, en la implantación de nuevos modelos de trabajo basados en la flexibilidad, la confianza y la autonomía. Algo que parece no representar a empresas como Toyota, según aseguró su presidente en España “Seguimos testando los nuevos modelos de trabajo híbridos y flexibles, porque nos han funcionado muy bien. Estamos estableciendo el teletrabajo, para esos momentos en que las personas necesitan una mayor concentración, pero también queremos seguir generando apego con la empresa, y por eso estamos replanteando los usos de la oficina, para que sean espacios de relación, colaboración e intercambio

Implantar estos nuevos modelos de trabajar, sin duda lleva asociado un cambio cultural en las organizaciones, donde surgen dos aspectos muy relevantes como son la confianza, al no estar físicamente cerca de las personas, y la autonomía, para que puedan tomar sus propias decisiones. En el caso de Toyota, donde existe una cultura muy arraigada, esta transformación cultural esta derivando en una evolución de su “Toyota way” hacia valores más colaborativos, fomentando la curiosidad de las personas, y animándolas a que impulsen su autoliderazgo. “Desde Toyota animamos a nuestros profesionales a que roten de posición y de departamento cada 4 años, para seguir aprendiendo, enriqueciéndose y enriqueciendo su trabajo. Esto, por parte de los líderes, requiere de cierta humildad, porque tendrán que aprender, dejarse asesorar y colaborar con otros miembros del nuevo equipo, más expertos. Por otro lado, también pedimos coraje, que las personas no tengan miedo a expresar su opinión, a equivocarse, porque eso es lo que nos ayudará a hacer que las cosas cambien”

Por otro lado, la robotización es un elemento muy identitario de Toyota, algo que debe gestionarse en equilibrio con la gestión humana, incorporando la “h” de human a los “business cHase” que construyen, con el que definen hacia dónde va la automoción: coches conectados, autónomos, compartidos y eléctricos, donde no podía faltar la H, en el centro, que representa el factor humano. “Confiamos en las personas y son muy importantes en todas las fases de nuestros procesos. En fábrica contamos con expertos artesanos en fabricación, auténticos artistas de la producción, porque creemos que tienen mucho que aportar y que llegan donde las máquinas no lo hacen. De hecho, un operario tiene potestad para detener la cadena de producción, con el coste que eso implica, si cree que es necesario hacerlo, con el objetivo de poder solucionar el problema”

El aprendizaje, “aprender a aprender” es una habilidad imprescindible, para que las personas puedan dar respuesta a las necesidades de un mercado laboral en constante evolución. En este sentido, Toyota promueve este aprendizaje continuo, viéndose a sí mismos, de alguna forma, como una start up, tras haberse transformado de una empresa para la fabricación de tejidos, en una empresa de fabricación de coches. “La diferencia de mundos tecnológicos fue tremenda, pero se consiguió. Y ahora estamos viviendo una nueva transformación hacia la movilidad, que implica vender servicios, estar donde necesita el cliente, y eso nos obliga a pensar que nuestro negocio tradicional un día va a cambiar y tenemos que estar preparados. Si escribes tu futuro, probablemente pase, si dejas que otros te lo escriban, pasará lo que otros quieran”

Cada vez más, otro aspecto prioritario para las organizaciones es lograr tener a los mejores profesionales y atraer a las nuevas generaciones, algo para lo que es necesario diseñar una propuesta de valor el empleado que responda a las necesidades de las personas. “Desde Toyota tratamos de conectar con el talento joven de una manera diferente, porque tienen grandes valores que hay que poner en marcha dentro de la empresa. Además, sabemos que quieren otras cosas, por eso tenemos que adaptarnos para poder ofrecerles las formas de trabajo que están demandando. Y esta adaptación te obliga a cambiar, preguntar y volver a cambiar”. “Por otro lado, a las nuevas generaciones, les pedimos que tengan una base académica de conocimiento, pero también es fundamental su actitud, que tengan una mentalidad abierta al aprendizaje y a la colaboración”

Como cierre de la entrevista, se habló de propósito, que en el caso de Toyota persigue “aportar felicidad a las personas, tanto a nuestros clientes, como a los equipos de trabajo. Y ese propósito es el motor que mueve todas nuestras decisiones, porque cuando la empresa lo hace bien, es capaz de devolver a la sociedad parte de lo qué ésta le ha dado”

Este es el último encuentro del Ciclo #stayhuman de 2022. Otras conversaciones, donde hemos hablado de liderazgo humano, promovido por el moviemto #stayhuman han sido con Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés, Javier Goyeneche, fundador de Ecoalf, Ana Argelich, presidenta y directora general de MSD España e Irene Milleir , directora general de Ashoka.

público stayhuman

Suscríbete al nuestro boletín electrónico